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El controller, uno de los puestos más demandados

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El controller, uno de los puestos más demandados

Los fundadores de la pionera y pronto fracasada Boo.com (una internet retailer) se lamentaron de no haber contado con el contrapunto de un strong controller. Alguien con una visión integral de la empresa y su circunstancia, decidido a controlar los costes y mejorar la coordinación entre las áreas. Que ayude a progresar en el rumbo deseado y a hacer las cosas mejor. La empresa gastó rápido y murió pronto, cuando los inversores dejaron de financiarla. Boo.com quedó como un ejemplo de la importancia de contar con un controller competente. 

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En el ámbito empresarial existen dos perfiles diferenciados de controllers.

El controller financiero, centrado en los estados financieros, la solvencia y la gestión del riesgo económico. Más centrado en las finanzas que en el business. 

El business controller, que se involucra en las operaciones y pretende anticipar los resultados financieros a través de indicadores clave (KPI) adelantados. Con un enfoque más de negocio.

Como todo lo importante que sucede en la empresa o en su entorno termina afectando a sus finanzas, el primer perfil se ocupa del análisis financiero tradicional. Asegura que la contabilidad refleja fielmente la situación de la empresa, supervisando los balances y evaluando los riesgos económicos. Su origen natural es el departamento financiero, al que suele pertenecer. En compañías pequeñas esta función suele recaer directamente en el jefe financiero o administrativo (y en el dueño). En organizaciones más grandes, lo ideal es que dependa directamente de la dirección general, no del financiero, para reforzar su objetividad e independencia.

Business controller o controller de gestión

Por otro lado, el business controller o controller de gestión participa activamente en las decisiones operativas, colabora estrechamente con los responsables de cada unidad y aporta una visión analítica basada en datos operativos. Está cerca de la acción, del modelo de negocio, y se convierte en un socio clave para los gestores, ayudando a planificar, evaluar riesgos y mejorar el desempeño de la actividad.

Este perfil se reforzó por la implantación de herramientas como el cuadro de mando integral, que integran las operaciones y las finanzas, y por el desarrollo de los dashboards en departamentos y proyectos, gracias a la digitalización. En este planteamiento, el business controller actúa como analista, asesor y catalizador del progreso de la empresa.

Ambos perfiles —financiero y de gestión— se complementan. Aunque en las empresas más pequeñas estas funciones pueden recaer en una sola persona (con frecuencia el dueño), en grandes organizaciones suelen estar diferenciadas: el controller financiero en la sede corporativa y el business controller en las unidades de negocio.

El reto está en equilibrar la cercanía al negocio con la objetividad. El controller debe ser un copiloto de la gestión, pero también un observador imparcial. Este doble papel puede generar tensiones: algunos gestores pueden percibirlo como un intruso, mientras que la implicación excesiva del controller en la gestión puede comprometer su neutralidad. La confianza y la empatía unidas a la competencia profesional son claves para que su rol sea eficaz.

Hoy en día, se espera que el controller contribuya activamente a implantar la estrategia y a tomar decisiones. Su labor ya no se limita a cuadrar números y generar informes, sino que incluye el análisis de riesgos, el apoyo a la planificación y la propuesta de mejoras.

La automatización y la digitalización están transformando la función del controller. El perfil del business controller cobra protagonismo, aunque siga habiendo problemas para comprender su papel. En parte, debido a cómo se percibe: en muchas organizaciones, aún no se valora plenamente su contribución a la creación de valor. A esto se suman barreras culturales, problemas de comunicación e incluso una interpretación peyorativa del concepto “controlar”, asociado al mero acto de vigilar.

En definitiva, el controller…

Debe ser un aliado estratégico de la gestión, capaz de aportar visión, análisis y orientación operativa, sin dejar de lado el rigor financiero. Una figura cada vez más necesaria para evitar errores y construir organizaciones saludables.

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Juan Pérez-Carballo

Socio de Converthia, expertos en finanzas y control

Máster en Control de la Gestión Empresarial

Finanzas a largo plazo: Cómo construir un futuro financiero sólido desde hoy

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Finanzas a largo plazo - Cómo construir un futuro financiero sólido desde hoy

Hablar de finanzas personales o empresariales no puede limitarse solo al presente. Tomar decisiones financieras inteligentes hoy es la base para garantizar estabilidad y bienestar en el futuro. En un contexto económico cambiante, donde la incertidumbre forma parte del día a día, apostar por una estrategia de finanzas a largo plazo se ha convertido en una necesidad y no una opción.

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Pensar en el futuro comienza con una buena planificación

El primer paso hacia una gestión financiera saludable es la planificación. Establecer objetivos a medio y largo plazo —como la compra de una vivienda, la educación de los hijos, la jubilación o la expansión empresarial— permite diseñar una hoja de ruta clara. Sin una visión de futuro, las decisiones financieras tienden a ser reactivas en lugar de estratégicas, lo que puede derivar en un uso ineficiente de los recursos.

Contar con un presupuesto realista y revisarlo de forma periódica es esencial. También lo es contemplar distintos escenarios: optimista, moderado y conservador. Este enfoque facilita anticiparse a los posibles imprevistos y adaptar las estrategias sin comprometer los objetivos principales.

Ahorro e inversión: pilares fundamentales

Ahorrar no es simplemente guardar lo que sobra, sino asignar una parte de los ingresos de forma consciente para lograr metas futuras. Para ello, es importante diferenciar entre ahorro de emergencia, ahorro programado e inversión.

Invertir, por su parte, es la forma de hacer crecer ese ahorro en el tiempo. La clave está en elegir instrumentos financieros acordes al perfil de riesgo, al horizonte temporal y a los objetivos planteados. Diversificar y tener visión de largo plazo ayuda a reducir la exposición a pérdidas y aumenta las posibilidades de rendimiento positivo.

Gestión del riesgo y toma de decisiones informadas

Una estrategia de finanzas a largo plazo implica necesariamente gestionar el riesgo. No se trata de evitarlo, sino de conocerlo, medirlo y tomar decisiones que lo integren. Ya sea en un contexto personal o empresarial, esto requiere información actualizada, análisis y, en muchas ocasiones, asesoramiento profesional.

La formación continua también es un elemento clave. Entender cómo funciona el mercado financiero, conocer nuevas herramientas digitales y estar al tanto de las tendencias económicas globales permite tomar decisiones más informadas y responsables.

El papel de la educación financiera en la construcción del futuro

Uno de los mayores desafíos es la falta de cultura financiera. Sin una base sólida de conocimientos, es difícil planificar, invertir o incluso ahorrar de forma eficiente. En este sentido, la educación financiera no solo debe estar al alcance de todos, sino que debe convertirse en un objetivo transversal de cualquier institución educativa o empresarial.

En Next Educación creemos que formar a profesionales con visión de futuro es apostar por un desarrollo económico y social sostenible. Por eso, en nuestros programas abordamos la planificación financiera desde una perspectiva estratégica, global e innovadora.

Construir desde hoy el mañana que queremos

El mejor momento para pensar en el futuro es ahora. La estabilidad financiera no se logra de un día para otro, pero sí es posible alcanzarla con disciplina, información y una buena estrategia. Las finanzas a largo plazo son la herramienta que permite transformar nuestros objetivos en realidades.

Sea cual sea tu punto de partida, nunca es tarde para construir un futuro financiero sólido. La clave está en empezar, en tener visión y en tomar cada decisión con responsabilidad y propósito.

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Cómo gestionar el riesgo cambiario en negocios internacionales

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Cómo gestionar el riesgo cambiario en negocios internacionales

Las empresas que operan en mercados internacionales se enfrentan a múltiples desafíos. Uno de los más relevantes y complejos es el riesgo cambiario, es decir, la exposición a las fluctuaciones de las tasas de cambio entre divisas. Una gestión adecuada de este riesgo es esencial para proteger la rentabilidad, mantener la competitividad y asegurar la sostenibilidad financiera de las organizaciones que comercian a escala global.

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¿Qué es el riesgo cambiario?

El riesgo cambiario se refiere a las pérdidas potenciales que una empresa puede sufrir debido a la variación del tipo de cambio entre dos monedas. Este riesgo se presenta cuando una empresa realiza operaciones de compra o venta en moneda extranjera, mantiene activos o pasivos denominados en otras divisas, o tiene filiales en países con monedas distintas a la de su sede central.

Una oscilación repentina en el valor de una moneda puede alterar los ingresos, los costos y los beneficios de forma significativa, afectando incluso las decisiones estratégicas de inversión o expansión internacional.

Tipos de riesgo cambiario

Existen diferentes formas de exposición al riesgo cambiario, y conocerlas es el primer paso para gestionarlo con eficacia:

  • Riesgo de transacción: afecta directamente a operaciones comerciales como pagos a proveedores extranjeros o cobros de clientes internacionales.

  • Riesgo de conversión: se presenta cuando se consolidan estados financieros de filiales internacionales a la moneda de la matriz.

  • Riesgo económico o de competencia: es el impacto indirecto a largo plazo en la posición competitiva de la empresa debido a las variaciones en los tipos de cambio.

Cada uno de estos riesgos requiere estrategias específicas de control y mitigación.

Estrategias para gestionar el riesgo cambiario

Las empresas pueden adoptar diversas herramientas y enfoques para protegerse frente a la volatilidad de los mercados de divisas. La clave está en anticipar el riesgo, medir su impacto y establecer políticas coherentes con la estrategia financiera global.

Coberturas financieras

Las coberturas mediante instrumentos financieros, como los contratos a futuro, opciones sobre divisas o swaps de moneda, permiten fijar tasas de cambio o limitar las pérdidas derivadas de movimientos adversos. Estas herramientas ofrecen estabilidad y previsibilidad, aunque conllevan un coste que debe evaluarse cuidadosamente.

Diversificación de mercados y monedas

Distribuir operaciones en distintos mercados y monedas puede reducir la dependencia de una única divisa. Esta diversificación geográfica y monetaria ayuda a compensar los efectos de los cambios en los tipos de cambio sobre diferentes líneas de negocio.

Política de facturación y contratos internacionales

Negociar en la moneda propia o establecer cláusulas de ajuste cambiario en los contratos permite transferir parte del riesgo a la contraparte. En algunos casos, se puede acordar el uso de monedas fuertes o estables como el dólar estadounidense o el euro.

Gestión interna del riesgo

Establecer una política clara de gestión del riesgo cambiario, con indicadores, límites y protocolos de actuación, es fundamental. Involucrar a las áreas de finanzas, tesorería y dirección estratégica garantiza una visión integral del problema y sus posibles soluciones.

En definitiva,

El riesgo cambiario es una realidad ineludible para los negocios internacionales, pero puede ser gestionado con eficacia si se entiende su naturaleza y se aplican medidas preventivas bien diseñadas. 

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El ciclo de planificación empresarial: De la estrategia a la acción

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El ciclo de planificación empresarial - De la estrategia a la acción

La planificación empresarial es un proceso esencial para cualquier organización que aspire a alcanzar el éxito sostenible. Este proceso permite alinear recursos, esfuerzos y objetivos hacia metas claras y alcanzables.

Sin embargo, pasar de una estrategia bien diseñada a una ejecución efectiva no es tarea fácil. Para lograrlo, las empresas deben seguir un ciclo de planificación que integre tanto la formulación de estrategias como su implementación.

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Estrategias de planificación empresarial

1. Análisis y diagnóstico

El ciclo de planificación empresarial comienza con un análisis exhaustivo del entorno interno y externo. Este paso implica identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (análisis FODA) de la empresa. También incluye la evaluación de factores como las tendencias del mercado, el comportamiento de los consumidores, la competencia y los recursos internos.

Herramientas clave:

  • Análisis PESTEL para evaluar factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
  • Benchmarking para comparar el desempeño con el de los competidores.
  • Análisis de capacidades internas para determinar los recursos disponibles.

Un diagnóstico preciso permite a las empresas tener una visión clara de su situación actual, lo que sienta las bases para decisiones estratégicas informadas.

2. Formulación de la estrategia

Con base en el análisis inicial, la empresa puede definir su visión, misión y objetivos estratégicos. Esta etapa implica responder preguntas clave como:

  • ¿Qué queremos lograr?
  • ¿Cómo podemos diferenciarnos en el mercado?
  • ¿Qué recursos y capacidades necesitamos para alcanzar nuestras metas?

La formulación de la estrategia debe ser específica y medible. Los objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales) son una herramienta eficaz para garantizar que las metas sean claras y alcanzables.

Ejemplo de estrategias:

  • Crecimiento de mercado: Expansión hacia nuevos segmentos o geografías.
  • Diferenciación: Desarrollo de productos o servicios únicos.
  • Liderazgo en costos: Optimización de procesos para reducir costos.

3. Planificación empresarial táctica y operativa

Una vez definida la estrategia, el siguiente paso es descomponerla en planes más detallados. La planificación táctica se centra en traducir los objetivos estratégicos en metas específicas para cada área o departamento de la empresa. La planificación operativa, por su parte, detalla las actividades diarias necesarias para ejecutar las tácticas.

Ejemplo de acciones:

  • Marketing: Lanzar una campaña en redes sociales para promocionar un nuevo producto.
  • Operaciones: Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro.
  • Recursos Humanos: Capacitar al personal en habilidades clave.

Esta etapa también incluye la asignación de recursos, el establecimiento de cronogramas y la definición de indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir el progreso.

4. Implementación

La implementación es el punto en el que la planificación se convierte en acción. En esta etapa, los líderes deben garantizar que los equipos comprendan sus roles y responsabilidades, y que los recursos estén disponibles para llevar a cabo las actividades planificadas.

Factores críticos para el éxito:

  • Comunicación efectiva: Asegurarse de que todos los empleados comprendan cómo sus tareas contribuyen a los objetivos generales.
  • Liderazgo: Los gerentes deben motivar y guiar a sus equipos para superar obstáculos.
  • Flexibilidad: Adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno o a desafíos inesperados.

5. Monitoreo y evaluación

Una vez en marcha, es fundamental supervisar el progreso de las acciones para garantizar que se están cumpliendo los objetivos. Esto implica comparar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos y analizar las desviaciones.

Herramientas útiles:

  • Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): Para monitorear el desempeño en diferentes áreas clave.
  • Análisis de datos: Uso de métricas para identificar tendencias y ajustar estrategias.
  • Retroalimentación continua: Escuchar a los equipos y clientes para identificar áreas de mejora.

6. Ajuste y revisión

El ciclo de planificación empresarial no termina con la evaluación. Basándose en los resultados obtenidos, las empresas deben ajustar sus estrategias y planes según sea necesario. Esto puede implicar redefinir prioridades, reasignar recursos o modificar tácticas para adaptarse a nuevas condiciones.

Este enfoque iterativo garantiza que la empresa se mantenga ágil y alineada con sus objetivos, incluso en un entorno cambiante.

En definitiva, 

El ciclo de planificación empresarial, desde la estrategia hasta la acción, es un proceso continuo y dinámico. Las organizaciones que lo ejecutan de manera efectiva no solo logran implementar sus estrategias, sino que también desarrollan la capacidad de adaptarse y prosperar en un entorno competitivo.

Para que este ciclo sea exitoso, es esencial contar con un liderazgo comprometido, una cultura organizacional orientada a resultados y un enfoque basado en datos. Así, las empresas pueden transformar sus aspiraciones estratégicas en logros concretos, asegurando su relevancia y éxito a largo plazo.

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Método Lean Startup: Crea una empresa de éxito

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Método Lean Startup: Crea una empresa de éxito

Todo el mundo quiere hacer sus sueños realidad, pero ¿sabes cómo lograr que esa realidad sea lo más exitosa posible? En este artículo te explicamos qué es el método Lean Startup y cómo aplicarlo a tu idea de negocio o empresa en fase inicial de desarrollo para aumentar así tus probabilidades de éxito.

¿Qué es el método Lean Startup?

El método Lean Startup es una metodología de gestión empresarial desarrollada por Eric Ries que se centra en la creación y desarrollo eficiente de startups y nuevos productos. Se basa en principios derivados del pensamiento lean y busca maximizar el aprendizaje validado a través de iteraciones rápidas, experimentación y adaptación continua.

En lugar de seguir enfoques tradicionales que asumen un plan detallado y completo desde el principio, el método Lean Startup ajusta la dirección del negocio en función de la retroalimentación constante del mercado. Es decir, ir verificando poco a poco las hipótesis antes de tener el producto final (la startup definitiva) y comenzar a escalar el negocio. 

Las 3 claves del método Lean Startup

Según este método, todas las ideas de negocio deben pasar por tres etapas para alcanzar el éxito: construir, medir y aprender.

1. Construir: Desarrollo del producto

En la fase inicial del Lean Startup, el enfoque no se centra en preguntar si es posible construir algo, sino en determinar si realmente vale la pena construirlo. Este primer paso implica validar el problema, asegurándose de que sea auténtico y que exista una necesidad real para la cual se debe encontrar una solución.

Posteriormente, se inicia la creación de un Producto Mínimo Viable (MVP), que es esencialmente un servicio o producto que posee las características mínimas necesarias para mantener a los clientes satisfechos mientras se llevan a cabo los estudios de mercado correspondientes. El objetivo es confirmar el potencial éxito del producto en el momento del lanzamiento, utilizando la retroalimentación del mercado para guiar su evolución y optimización.

2. Medir: feedback del cliente

Una vez identificadas todas las características que los consumidores consideran valiosas en tu producto, llega el momento de desechar aquellas que no contribuyen directamente al objetivo que persigues.

Este producto personalizado será valorado por parte de los consumidores y posibles clientes para seguir recopilando información valiosa destinada a su mejora continua. La retroalimentación proporcionada por la población te servirá como guía para ajustar el producto y hacerlo más funcional. La premisa aquí es descubrir si hay características que no sean del gusto de los usuarios, permitiéndote deshacerte de ellas y evitar invertir recursos de manera excesiva.

La retroalimentación recopilada puede ser evaluada de diversas maneras. Por ejemplo, si estás probando un producto o servicio en línea, las encuestas son una herramienta valiosa. En el caso de productos tangibles, puedes realizar preguntas directas a los clientes que ya lo están utilizando, permitiéndote adaptar y mejorar continuamente el producto en base a sus experiencias y preferencias.

3. Aprender: mejorar el producto

Al llegar al final del proceso, es crucial que examines cuidadosamente toda la retroalimentación proporcionada por los usuarios respecto a tu producto y que extraigas enseñanzas valiosas de los datos y comentarios recibidos. Aunque este paso pueda presentar desafíos, es una de las fases más enriquecedoras del Lean Startup, dado que te permite determinar si los comentarios realmente conducen a la creación de un producto exitoso.

Es esencial comprender que el propósito principal de este feedback es identificar qué aspectos del producto no están funcionando y cuáles requieren optimización. La habilidad para procesar esta retroalimentación de manera inteligente es la clave para perfeccionar continuamente tu producto y asegurar su éxito en el mercado.

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¿Cómo se gestiona una crisis empresarial a través de la comunicación?

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Todas las empresas, independientemente de su trayectoria y de su tamaño, han pasado por momentos complicados que llevan a la directiva a replantearse el futuro de la entidad. Te contamos cómo se gestiona una crisis empresarial desde el departamento de Comunicación.

Es habitual que en cualquier tipo de organización se produzcan situaciones en las que se ponga en peligro la reputación y la autoridad de la marca. Más habitual es que, ante esta situación, los directivos no sepan reaccionar. Para saber cómo se gestiona una crisis empresarial es fundamental, en primer lugar, entender que la comunicación es una de las claves para alcanzar una solución lo antes posible.

La mejor crisis es aquella que se coge a tiempo, pero también aquella ante la que estamos preparados. Por ello, tener elaborado un manual de crisis ante el que podamos acudir cuando se produzca una situación delicada es fundamental. Este debe dar respuesta al modo de actuación de la empresa en ese momento, es decir, es un protocolo a seguir en esas circunstancias.

Habitualmente, la crisis pasa a ser tal cuando sale a la luz. Es entonces cuando la empresa debe salir a dar la cara y a buscar una solución. Si el problema no llega a oídos de la opinión pública es muy poco probable que adquiera la categoría de crisis.

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Identificado el problema por parte de la empresa, esta debe reconocer la situación para decidir el camino a seguir para salir adelante. Esta acción será responsabilidad del comité de crisis, el grupo de personas seleccionadas para hacer una valoración y, con ello, el diseño de las estrategias de gestión.

Entre ellas, estará el director de la empresa y el portavoz. Esta persona será la encargada de transmitir a los medios de comunicación y al público las novedades y los avances de la gestión. En este sentido, es muy importante que haya recibido una formación como portavoz para saber responder a las preguntas de los periodistas con seguridad y confianza.

El portavoz tendrá que minimizar el impacto mediático. Puede mostrar su preocupación por la situación que se está viviendo, pero debe quitar hierro al asunto en la medida de lo posible, sin caer en la arrogancia y dejando claro el compromiso de la empresa con el problema.

A las posibles conferencias de prensa que dé el portavoz se acompañarán notas de prensa y comunicados actualizados. Estos se publicarán en la web corporativa para contar la situación actual de la crisis y también se difundirán a los medios de comunicación para que se hagan eco.

En muchas ocasiones, las empresas optan por contratar un servicio externo de gestión de crisis, algo que puede ser la mejor opción cuando las organizaciones no han sabido anticiparse al problema o no cuentan con un plan de gestión de crisis previo.

En definitiva, la comunicación es uno de los agentes fundamentales para las empresas a la hora de enfrenarse a una situación problemática, ya que la reputación de la entidad y su reacción frente a esta solo se podrá reflejar a través de los mensajes que la corporación lance al exterior.