Juan Pérez-Carballo

A mal tiempo, emprendimiento

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La estrategia empresarial es el primer paso que debe dar el emprendedor

La crisis económica que se avecina anuncia la vuelta del emprendimiento. Ha sucedido en otras ocasiones porque emprender surge del avance tecnológico, pero también de la necesidad.

Buena parte de las 30 empresas del Dow Jones se crearon en recesiones. Fue el caso de Apple, IBM, Microsoft o Disney. En la pasada crisis arrancaron empresas como WhatsApp, Instagram, Uber o Airbnb. También en España floreció el emprendimiento durante las sucesivas crisis iniciadas en 2007. Las dificultades y los cambios ofrecen oportunidades a quien tiene actitud emprendedora.

Pero el emprendimiento exige un clima empresarial adecuado para no dilapidar esfuerzos en trabas, permisos, gestiones y vuelva usted mañana.

El estudio anual del Banco Mundial de 2020 evalúa la facilidad para hacer negocios en 190 países. Para hacer el ranking el estudio considera la facilidad para iniciar un negocio, gestionar permisos de construcción, contratar electricidad, registrar propiedades, obtener crédito, proteger a los inversores minoritarios, la fiscalidad, realizar actividades de comercio exterior, hacer que se cumplan los contratos y resolver los impagados. En este ranking mundial España ocupa la posición 30, entre Japón y China.

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Las primeras plazas son para Nueva Zelanda, Singapur, Hong Kong, Dinamarca, la República de Korea y Estados Unidos. Por detrás de España quedan Gran Bretaña, Portugal, Italia y Grecia.
El estudio ofrece también el ranking de la facilidad para iniciar un negocio. Ahí España empeora bastante al descender al puesto 97 de los 190 países. Para situarnos, el valor del PIB español es el número 13 y en renta per cápita andamos por la posición 33.

Cuando hay facilidad para hacer negocios, pero no tanta para iniciarlos, los nuevos proyectos tienden a promoverlos las grandes empresas. Ahora eso no basta. Dice el Banco Mundial que el estudio ha de servir a los países para diseñar sus políticas empresariales. Urge hacerlo para estimular el emprendimiento.

Juan Pérez-Carballo
Director del Máster en Dirección Financiera de Next IBS

Las nuevas métricas digitales llegan al Máster en Finanzas de Next IBS

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La métrica digital en el Máster en Finanzas de Next IBS

Juan Pérez-Carballo, director del Máster en Dirección Financiera de Next IBS, repasa los indicadores digitales que se utilizan en el ámbito financiero actualmente, a los que también se da protagonismo en el máster en finanzas que dirige.

Bastantes de las nuevas métricas -incluso sus acrónimos- se usaban antes de su actual protagonismo. El CHURN es la clásica tasa de pérdida de clientes, inversa de la tasa de fidelidad. El ARPU equivale en la industria hotelera al RevPar (ingreso medio por habitación disponible) que con el ADR (precio medio por habitación ocupada) y la tasa de ocupación (las habitaciones ocupadas sobre las disponibles) componen la ecuación clave del sector (RevPar = ADR x ocupación). Máster en Finanzas

Pero las nuevas industrias también exigen métricas nuevas, como el DAU (los usuarios activos diarios) y el MAU (los usuarios mensuales) de las redes sociales y los juegos digitales. La relación DAU/MAU estima los usuarios que interactúan en un día. Si el DAU es 600 y el MAU 300 como media cada usuario se conecta dos veces al día. Estos indicadores son métricas clave de Facebook.

Ahora, con la nueva tecnología digital, los indicadores se calculan con mayor fiabilidad y rapidez que antes. Es el caso del CAC (el coste de adquirir un cliente) y el LTV (el valor del cliente). Además, son de captura, almacenamiento, acceso y análisis más fácil, mediante las técnicas del Big Data y el Business Intelligence, y componen nuevos modelos de negocio para contrastar sus hipótesis y evaluar las decisiones en tiempo real. La mayor disponibilidad y el mejor tratamiento de las métricas permiten extraer más valor de los datos para comprender de qué dependen y mejorarlos.

La importancia de estos indicadores operativos es que forman parte esencial de la actividad de la empresa, son gestionables y su comportamiento explica anticipadamente los resultados financieros. Por eso han de estudiarse en cualquier Máster en Finanzas y el director financiero ha de añadirlos a su cuadro de mando, junto con los financieros.

Juan Pérez-Carballo

Director del Máster en Dirección Financiera de Next IBS

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El Máster en Finanzas que puede salvar al próximo Thomas Cook

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Un máster en finanzas puede evitar que tu empresa sea el próximo thomas cook

El final fue rápido. El 31 de marzo de 2019 el Grupo Thomas Cook declara pérdidas de mitad de ejercicio de 1.386 millones de libras de los cuales 1.104 corresponden a su inversión fallida de 2007 en MyTravel. El 12 de julio el Grupo anuncia que las negociaciones con los principales accionistas y bancos están muy avanzadas para recapitalizar la empresa. Espera una inyección de 750 millones de libras para reorganizarse. El 20 de septiembre las conversaciones van aún a buen ritmo, pero el 23 de ese mes se rompen y el Grupo insta su liquidación inmediata y deja de cotizar en el mercado londinense.

El Grupo Thomas Cook, inventor del paquete de vacaciones, tenía 178 años de historia. Se fundó en 1841 cuando en España se producía el fallido pronunciamiento conservador de una Borbón contra Espartero. En la actualidad operaba tres negocios con 21.000 empleados: el de viajes, con más de 20 millones de clientes al año, la compañía aérea, con unos 100 aviones, y el hotelero con casi 200 establecimientos gestionados con su marca y 555 tiendas. Las ventas superaban los 9.000 millones de libras. Un imperio de 2.000 millones de valor en bolsa apenas hace año y medio que cae por los pies de barro.

El éxito o el fracaso empresarial se dirime en los mercados de productos y servicios y así ha sucedido también con Thomas Cook. Su modelo de negocio analógico quedó obsoleto en un mundo ya digital. Su red de 500 agencias tradicionales sucumbió al efecto del Brexit sobre el gasto en turismo de los británicos y al acoso de las agencias online que con costes menores ganan cuota y reducen el margen. Ya la memoria del 2017 reconocía que la estrategia no daba resultados financieros, aunque el Consejo confiaba aún en su estrategia de crecimiento financiado con deuda.

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Pero el fracaso al final es financiero. El default del Grupo se declara en cuanto se aborta el plan de recapitalización y es imposible atender el servicio de la deuda, que se ha disparado hasta los 1.900 millones. Se tuvo la posibilidad de vender la aerolínea y su negocio hotelero, pero en septiembre de 2019 ya es tarde para salvar al turoperador.

El deterioro del mercado, el crecimiento, la deuda y alguna partida oculta que aflora, así como los elevados dividendos y los salarios de los dirigentes forman una mezcla explosiva que el financiero debe evitar a tiempo. Instrumentos tiene para identificarla y cada vez son más precisos. Un buen Máster en Finanzas enseña que una buena estrategia debe dar resultados satisfactorios y cómo el financiero contribuye al progreso y buena salud de la empresa.

Juan Pérez-Carballo

Director del Máster en Dirección Financiera de Next IBS

El futuro del tesorero llega de la mano digital

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¿Qué es la dirección financiera?

Los tres objetivos del tesorero: dar servicio a las operaciones de la empresa, controlar su riesgo e incurrir en los menores costes de financiación y gestión.

 

Se agradece cuando una lectura ayuda a pensar y generar ideas. A contrastar el criterio propio con el del autor para confirmar o cambiar planteamientos y animar a la acción. Esa lectura solitaria, a veces revive experiencias  – aprender es muchas veces recordar – y otras abre nuevas perspectivas. La encuesta Digital Treasury de PwC (2019) creo que ofrece al tesorero algo de eso. Su lectura suscita ideas que combinan planteamientos de siempre con nuevas aportaciones, pero sin que lo que aquí se expone responda necesariamente al contenido de dicha encuesta.

Los tres principales objetivos tesoreros son dar servicio a las operaciones de la empresa, controlar su riesgo e incurrir en los menores costes de financiación y gestión compatibles con los dos primeros objetivos. Pero el servicio y el riesgo dominan sobre los costes. Aunque se califique a la tesorería como un centro de beneficios, su contribución directa al resultado, siendo importante, queda relegada por su contribución indirecta mediante el servicio y el control del riesgo. La obsesión por optimizar el beneficio a corto plazo degrada la calidad del servicio, incita a especular y a ser cicatero con la liquidez porque cuesta financiarla. La tesorería no es un centro de coste, se afirma – tampoco de beneficio -, es un centro de servicio que debe alinearse con la estrategia de la empresa.

La primera competencia de un tesorero es que sea experto en tesorería. La encuesta añade las de aportar un pensamiento estratégico, ser un socio de los responsables operativos y mostrar una decidida afinidad tecnológica. En especial, con el data analytics, para mejorar las decisiones e identificar exposiciones, y la robótica de procesos (RPA), para la automatización de tareas repetitivas y en especial los pagos. La tecnología ofrece medios potentes para resolver problemas de siempre.

Los temas clave del tesorero parecen no haber cambiado: la previsión de tesorería, la financiación, la gestión del riesgo, la estructura financiera y la gestión del circulante. La encuesta insiste con razón en la tecnología y la innovación financiera. Recordemos lo que supuso la llegada de la informática o los ERPs. Queda claro que el tesorero debe esforzarse en aprender tecnología aunque la encuesta confirma el gran uso que hace aún de la hoja de cálculo.

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Parece que el tesorero da poca importancia a la ciberseguridad, a pesar de que más del 40% declara sufrir intentos de fraude en el sistema de pagos al menos una vez al mes y solo un 15% declara no haber recibido ninguno.

Según la encuesta los principales criterios para elegir un banco son que financie la empresa a largo plazo, que tenga capacidad para ayudar a la empresa, sus costes y la historia de la relación. Como esta relación influye mucho es habitual mantener relaciones por inercia y que el pool bancario tienda a crecer: entran nuevos bancos sin dar de baja a otros. La encuesta confirma lo poco que se revisa la relación con los bancos. Como hasta casi un 40% confiesa no hacerlo nunca, cabe recordar lo importante que es luchar contra la rutina.

Al seleccionar al tesorero se nos dice que se valora primero la experiencia y la formación en finanzas. Correcto, pero la entrevista personal siempre es definitiva. La encuesta confirma la poca transparencia en la información de los costes bancarios y quizá quepa añadir, la escasa dedicación de la empresa a revisarlas. Otra recomendación destacable es que el tesorero salga más del despacho para esforzase en comprender las necesidades tesoreras y los riesgos de las operaciones. Por último, que preste más atención a la problemática fiscal, aunque no le guste el tema.

Al leer la encuesta hay que considerar que recoge las respuestas de grandes compañías de 37 países, con una media de 11 dígitos de cifra de ventas.

Juan Pérez-Carballo

Director del Máster en Dirección Financiera de Next IBS

Madrid, 16 de julio de 2019

«La trampa de las alquimias financieras», por Juan Pérez-Carballo

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La trampa de las alquimias financieras

La manipulación de los resultados empresariales es siempre peligrosa porque, al igual que las aguas siempre vuelven a su cauce y dejan al descubierto las miserias, las argucias en la gestión también se agotan y dejan al aire nuevos problemas.

Si la alquimia medieval buscó ilusoriamente encontrar la piedra filosofal para convertir cualquier metal en oro, la alquimia financiera es cualquier mecanismo no sostenible para mejorar aparentemente los resultados de la empresa a costa de deteriorar los de largo plazo. Cuando se descubra el ardid o se anule su efecto transitorio surgirán los problemas. Entre las principales alquimias financieras destacan:

  • Promover un crecimiento exagerado, desproporcionado con la tendencia del mercado y los recursos de la empresa. El aumento de la actividad reduce el coste unitario del producto: al repartirse los costes fijos de los recursos consumidos entre más unidades, cada unidad toca a menos. Pero si el crecimiento revierte, cuando cae la actividad se produce un efecto de ida y vuelta y cada unidad tocará a más. Le sucedió al sector financiero cuando, abducido por el objetivo de crecer, abrió excesivas oficinas que tuvo que cerrar posteriormente.
  • El endeudamiento desmedido, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad de invertirlo. Pero el endeudamiento solo es favorable si ese margen se mantiene y se puede cubrir el servicio de la deuda. Cuando cambie el mercado o suban los costes y la rentabilidad sea negativa o no se generen fondos suficientes, provocará incluso la insolvencia.
  • Las ventas con riesgo de anulación. Esto sucede, por ejemplo, si fuerza al canal para que anticipe o exagere sus pedidos. El canal puede aceptarlo si tiene la posibilidad de devolución o es débil, pero cuando acumule un stock excesivo reducirá sus compras e incluso devolverá el producto si puede, teniendo la empresa que anular la falsa venta.
  • El recorte de los gastos estratégicos, como los de I+D+i y apoyo a la marca, es fatal porque, si bien mejora la cuenta de resultados a corto plazo, deteriora las de los próximos años al ser esos gastos los que alimentan el futuro de la empresa. alquimias financieras
  • La financiación con los proveedores de las pérdidas o el crecimiento. Pero, si no se corrigen las pérdidas y se ajusta el crecimiento y la financiación permanente, la situación empeorará hasta reventar. La financiación forzada con los suministradores es una huida hacia adelante que, a veces, acomete la empresa distribuidora.
  • No cubrir el riesgo para ahorrar el coste de su cobertura, pero dejando a la empresa a merced de la fortuna. En algún momento se materializará alguna exposición importante deteriorando seriamente los resultados.
  • No invertir y descapitalizar técnicamente la empresa. Aunque los resultados inmediatos se beneficien de ordeñar el inmovilizado, cuando este se agote y haya que reponerlo el problema de financiarlo puede ser un serio tropezón para la continuidad de la empresa.
  • El pago de dividendos no sostenibles para aumentar temporalmente el valor de la acción. Cuando el cambio de las circunstancias obligue a recortar o anular ese dividendo excesivo, el precio de la acción se desplomará. Los accionistas de control apoyan a veces ese aumento del dividendo para compensar sus inversiones fallidas.
  • Por último, la más grosera de las alquimias financieras, la contable, adultera las cuentas y falsea las ventas, los costes o la deuda. Si no se corrige, el engaño siempre se descubre sobre todo cuando algún detonante lo destapa. Esta alquimia cuenta a veces con la complicidad de algún auditor innoble.

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La empresa tampoco tiene su piedra filosofal. Si bien la antigua alquimia fue precursora de la ciencia moderna, la financiera es antesala del fracaso empresarial. El resultado sano y sostenido no admite atajos, sino que es fruto de estrategias bien trabadas y del esfuerzo colectivo.

Juan Pérez-Carballo

Director del Máster en Dirección Financiera Next IBS

¿Es el riesgo el convidado de piedra en la dirección financiera?

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riesgo-empresarial

La rentabilidad y el riesgo son dos componentes inseparables de la gestión y la dirección financiera. Aunque para llegar el primero hay primero que terminar, el riesgo es con frecuencia el gran olvidado por los gestores y los inversores.

Los dos objetivos principales de cualquier empresa son sobrevivir y retribuir a sus inversores en condiciones de mercado. El primero, referido al riesgo, debe dominar al segundo, que contempla la rentabilidad. Pero no siempre, en el mundo de la dirección financiera, prestamos la debida atención al riesgo.

Así, el informe de la OCDE de febrero del 2010 sobre la crisis iniciada en 2008 concluía: Uno de los más grandes shocks de la crisis financiera ha sido el amplio fracaso de la gestión del riesgo. En muchos casos el riesgo no se gestionó con un criterio empresarial… Los consejos de administración no estaban al tanto, en muchas ocasiones, del riesgo al que se enfrentaba la compañía.

En un ámbito más restringido la Global Corporate Treasury Survey de 2017 de Deloitte afirma que un 75% de los tesoreros encuestados no controlan activamente los riesgos clave. La literatura empresarial suele anteponer sistemáticamente el crecimiento o la rentabilidad. Por ejemplo, la excelente Guide to key performance indicators (PriceWaterhouse Cooper, 2017) menciona growth 86 veces, return 33 y risk… solo una vez. Lo mismo hacen algunos gestores, especialmente en épocas de prosperidad, quizá porque se les retribuye por la rentabilidad, no por el riesgo.

De la incertidumbre al riesgo

La gestión del riesgo exige diferenciarlo de la incertidumbre. El primero se refiere a la posibilidad de que el resultado no sea el previsto, de que ocurran sucesos conocidos y cuyos efectos (adversos) pueden anticiparse y prevenirse con la diversificación o un seguro. La incertidumbre es la posibilidad de que se produzcan sucesos imprevistos o desconocidos -siempre sucede lo inesperado, decía Keynes.

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Se sabe que pueden pasar cosas adversas, pero se ignora qué cosas y por tanto sus consecuencias. La incertidumbre se explica en parte por la ignorancia por lo que se gestiona convirtiéndola en riesgo mediante el conocimiento y aprendiendo con la experiencia propia o ajena (el consejo secular de saber para prevenir). También se gestiona con holguras para hacer frente a lo imprevisto.

La cobertura de las exposiciones

El riesgo está siempre presente porque lo que se gestiona es el futuro; solo el pasado está libre de riesgo. Cualquier actividad exige aceptar riesgos, pero solo los que no cuestionen la continuidad de la empresa. Hay que evitar los catastróficos pues recordemos que el primer objetivo de cualquier organismo es sobrevivir. Por eso el riesgo ha de ser gestionado y controlado sin que sea posible eliminarlo en su totalidad dado que es consustancial con la actividad empresarial.

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Como el riesgo está presente en todas las actividades, no solo en las financieras, la dirección de la empresa debe establecer el nivel aceptable de riesgo (el llamado apetito de riesgo) y aprobar y comunicar las políticas para su gestión y control. Para ello hay que identificar las exposiciones, evaluarlas para seleccionar los riesgos relevantes y gestionarlas optando entre soportarlas, evitarlas, neutralizarlas o reducirlas o ceder el riesgo a un tercero. Por último hay que controlar los resultados para evaluar el grado de consecución de los objetivos y la efectividad de las políticas e instrumentos aplicados.

Porque está en juego la supervivencia

Como aconseja el celebrado informe Coso: La gestión del riesgo empresarial no es… un departamento; es la cultura, las capacidades y las prácticas que las organizaciones integran en su estrategia… Su gestión es más amplia que confeccionar un inventario de todos ellos; incluye las políticas para gestionarlo y medirlo en toda la organización… desde las pequeñas a las grandes empresas.

Juan Pérez-Carballo
Director del Máster en Dirección Financiera Next IBS
2 de mayo de 2019

¿Qué es la dirección financiera?

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¿Qué es la dirección financiera?

Los dos objetivos genéricos de toda empresa son sobrevivir y retribuir competitivamente a sus inversores. Un objetivo de riesgo y otro de rentabilidad que enmarcan la misión de la dirección financiera: apoyar y financiar el crecimiento rentable de la empresa, controlando su riesgo.

Lo que hace

Sus principales cometidos son la gestión de la información, los procesos administrativos y los flujos monetarios, la planificación, el análisis de inversiones, la financiación y la gestión del riesgo. Además, ayuda a las áreas operativas con procesos de gestión eficaces y asegura que sus responsables conocen el efecto financiero de sus decisiones. También asesora a la gerencia en operaciones corporativas como ampliar capital o invertir en otras sociedades.

Sus tres directrices

Las finanzas actuales combinan tres elementos fundamentales: los principios financieros básicos gestados por la experiencia, la valiosa aportación del progreso tecnológico y el efecto de las recurrentes oportunidades y amenazas del entorno.

Algunos de esos principios de las finanzas son: ajustar el crecimiento de la empresa a sus recursos y al crecimiento del mercado, diversificar siempre, controlar que la rentabilidad de las inversiones supera al coste de financiarlas, mantener un endeudamiento que permita cubrir el servicio de la deuda, pagar un dividendo prudente y sostenible y gestionar los riesgos para evitar las pérdidas catastróficas. Estos principios marcan límites y son bien conocidos, aunque a veces se olvidan por un exceso de optimismo en periodos de fuerte crecimiento o de pesimismo en tiempos adversos, cuando la recuperación parece lejana.

En segundo lugar la dirección financiera ha de aprovechar las nuevas tecnologías, en la actualidad, las digitales. Lo digital transforma las finanzas porque promueve una gestión automatizada, integral, remota y en tiempo real. Mejora la fiabilidad y el tratamiento de los datos y la robotización de los procesos. El big data y el business analytics, por ejemplo, contribuyen al éxito al analizar datos masivos mediante algoritmos inteligentes. Las máquinas cada vez más realizan mejor tareas antes reservadas al ser humano. La importancia de la tecnología para las finanzas la atestigua la previsión de que se precisará un chief financial technology officer.

El tercer elemento exige estar atento al entorno, cada vez más complejo, que reparte las cartas con las que la empresa debe jugar sus bazas. Cuando la influencia del entorno es intensa se produce, por reacción, una gran sensibilidad a su evolución. Sin embargo, cuanto más apacible parezca más preparado ha de estarse a que cambie. Por ello hay que planificar para no depender de la fortuna y bascular según sus vaivenes.

Su responsabilidad

La situación financiera exige un seguimiento especial porque cuando se deteriora no goza del beneficio del tiempo. Al contrario, cobija los mecanismos para que se degrade todavía más. Por ejemplo, un déficit estructural cubierto con deuda tiende a crecer autónomamente porque los intereses se agrandan y acumulan en una espiral tipo bola de nieve.

El financiero debe desarrollar convicciones propias y flexibles a las circunstancias de su empresa. Las convicciones deben ser firmes y consensuadas con el resto de la dirección porque se corre el riesgo de vulnerarlas con la euforia de los mercados, cuando prima el crecimiento y la rentabilidad y se menosprecia el riesgo. Conviene recordar que el plan general de contabilidad aconseja ser muy sensible al riesgo. Por algo lo menciona casi cien veces mientras que rentabilidad solo lo hace cinco.