Los fundadores de la pionera y pronto fracasada Boo.com (una internet retailer) se lamentaron de no haber contado con el contrapunto de un strong controller. Alguien con una visión integral de la empresa y su circunstancia, decidido a controlar los costes y mejorar la coordinación entre las áreas. Que ayude a progresar en el rumbo deseado y a hacer las cosas mejor. La empresa gastó rápido y murió pronto, cuando los inversores dejaron de financiarla. Boo.com quedó como un ejemplo de la importancia de contar con un controller competente.
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En el ámbito empresarial existen dos perfiles diferenciados de controllers.
El controller financiero, centrado en los estados financieros, la solvencia y la gestión del riesgo económico. Más centrado en las finanzas que en el business.
El business controller, que se involucra en las operaciones y pretende anticipar los resultados financieros a través de indicadores clave (KPI) adelantados. Con un enfoque más de negocio.
Como todo lo importante que sucede en la empresa o en su entorno termina afectando a sus finanzas, el primer perfil se ocupa del análisis financiero tradicional. Asegura que la contabilidad refleja fielmente la situación de la empresa, supervisando los balances y evaluando los riesgos económicos. Su origen natural es el departamento financiero, al que suele pertenecer. En compañías pequeñas esta función suele recaer directamente en el jefe financiero o administrativo (y en el dueño). En organizaciones más grandes, lo ideal es que dependa directamente de la dirección general, no del financiero, para reforzar su objetividad e independencia.
Business controller o controller de gestión
Por otro lado, el business controller o controller de gestión participa activamente en las decisiones operativas, colabora estrechamente con los responsables de cada unidad y aporta una visión analítica basada en datos operativos. Está cerca de la acción, del modelo de negocio, y se convierte en un socio clave para los gestores, ayudando a planificar, evaluar riesgos y mejorar el desempeño de la actividad.
Este perfil se reforzó por la implantación de herramientas como el cuadro de mando integral, que integran las operaciones y las finanzas, y por el desarrollo de los dashboards en departamentos y proyectos, gracias a la digitalización. En este planteamiento, el business controller actúa como analista, asesor y catalizador del progreso de la empresa.
Ambos perfiles —financiero y de gestión— se complementan. Aunque en las empresas más pequeñas estas funciones pueden recaer en una sola persona (con frecuencia el dueño), en grandes organizaciones suelen estar diferenciadas: el controller financiero en la sede corporativa y el business controller en las unidades de negocio.
El reto está en equilibrar la cercanía al negocio con la objetividad. El controller debe ser un copiloto de la gestión, pero también un observador imparcial. Este doble papel puede generar tensiones: algunos gestores pueden percibirlo como un intruso, mientras que la implicación excesiva del controller en la gestión puede comprometer su neutralidad. La confianza y la empatía unidas a la competencia profesional son claves para que su rol sea eficaz.
Hoy en día, se espera que el controller contribuya activamente a implantar la estrategia y a tomar decisiones. Su labor ya no se limita a cuadrar números y generar informes, sino que incluye el análisis de riesgos, el apoyo a la planificación y la propuesta de mejoras.
La automatización y la digitalización están transformando la función del controller. El perfil del business controller cobra protagonismo, aunque siga habiendo problemas para comprender su papel. En parte, debido a cómo se percibe: en muchas organizaciones, aún no se valora plenamente su contribución a la creación de valor. A esto se suman barreras culturales, problemas de comunicación e incluso una interpretación peyorativa del concepto “controlar”, asociado al mero acto de vigilar.
En definitiva, el controller…
Debe ser un aliado estratégico de la gestión, capaz de aportar visión, análisis y orientación operativa, sin dejar de lado el rigor financiero. Una figura cada vez más necesaria para evitar errores y construir organizaciones saludables.
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Juan Pérez-Carballo
Socio de Converthia, expertos en finanzas y control
Máster en Control de la Gestión Empresarial
